기업 간의 합병은 합병에 관련된 기업 간의 문화적 호환성과 함께 그러한 합병 및 인수에 대한 시너지 효과를 보장하기 위해 경영진의 전략이 충분히 강력하고 명확 할 때 성공적이라고 할 수 있습니다. 및 인수.
성공적인 합병 및 인수
2016 년 9 월 7 일은 Dell-EMC의 합병이 결실을 맺으면서 글로벌 기술 산업의 역사에서 중요한 날로 기념 될 것입니다. Dell-EMC가 하나로 합병되면서 글로벌 기술 업계는 환호했습니다. 수년간의 꾸준한 구애 끝에 마침내 그날의 빛을 보았습니다. 그러나 이번 합병의 운명은 아직 밝혀지지 않았습니다. 그러나 일부 합병은 왜 성공하고 일부는 신랄 해 졌는지 생각해 본 적이 있습니까? 그 이유는 간단합니다. 옳은 이유로 일어난 합병은 계속 유지되는 반면, 잘못된 이유로 합병되거나 심하게 실행 된 합병은 계속됩니다.
이 기사에서는 다음을 살펴 봅니다.
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성공적인 인수 합병을위한 비법은 무엇입니까?
인생의 대부분과 마찬가지로 성공적인 합병을위한 비법은 없습니다. 성공적인 합병의 본질은 잘 알려진 전략, 기민한 경영진 및 세부 사항에 대한 눈입니다. 전략은 대부분의 합병에서 중요하지만 문화적 호환성은 합병 된 기업의 영혼입니다.
매년 많은 합병과 인수가 발생합니다. IIMA 연구소에 따르면 2015 년 M & A 환경에서 45,000 건 이상의 거래가 발생했습니다. 이들의 가치는 4.5 조 달러 이상입니다.
출처 : 합병, 인수 및 제휴 연구소 (IMAA)
2015 년 5 월 Charter Communications Inc의 Time Warner Cable Inc 인수는 780 억 달러로 201 년 미국에서 가장 큰 M & A 거래로 입증되었으며 Dell-EMC 합병은 655 억 달러였습니다.
출처 : Statista.com
이러한 합병의 대부분은 엄청난 언론의 관심을 모으는 반면 일부는 허쉬 한 방식으로 발생합니다. 그러나 그것은 중요한 것이 아닙니다. 실제로 중요한 것은 이들 중 얼마나 많은 사람들이 시간의 시험을 견디고 얼마나 많은 사람들이 기껏해야 기억으로 남아 있는지입니다. 이에 대해 자세히 알아보기 전에 먼저 합병이 발생하는 이유를 먼저 파악해 보겠습니다. 두 개의 독립된 독립 체가 스스로 길을 나눌 수 있는데 새로운 관계를 형성하기 위해 함께 모이는 이유는 무엇입니까? 결혼과 비슷하지 않나요? 네, 그렇습니다. 합병은 결혼과 마찬가지로 많은 위험을 안고 있습니다. 그것은 하루가 끝날 때 발생하는 상황입니다! 한 번의 오산으로 수조 개의 손실이 발생할 수 있습니다. 누가 그것을 원할까요?
인수 합병이 필요한 이유
주로 가치 창출 또는 가치 향상은 합병의 목표입니다. 이는 사업 결합이며 그 이유는 금전적 요소에 기반합니다. 합병의 몇 가지 이유를 간단히 살펴 보겠습니다.
# 1 – 용량 증가 :
합병의 가장 일반적인 원인 중 하나는 결합 된 힘을 통한 용량 증대입니다. 일반적으로 기업은 값 비싼 제조 작업을 활용하기 위해 그러한 움직임을 목표로합니다. 그러나 용량은 제조 작업에만 국한되지 않을 수 있습니다. 전체를 다시 구축하는 대신 고유 한 기술 플랫폼을 확보함으로써 발생할 수 있습니다. 용량 증대는 일반적으로 바이오 제약 및 자동차 회사의 합병을 주도합니다.
# 2 – 경쟁 우위 달성
현실을 직시하자. 요즘 경쟁이 치열합니다. 풀에 적절한 전략이 없으면 기업은 이러한 혁신의 물결에서 살아남을 수 없습니다. 많은 회사가 합병 경로를 통해 파트너 회사가 이미 강력한 입지를 확보하고있는 새로운 시장에서 입지를 확장합니다. 다른 상황에서는 매력적인 브랜드 포트폴리오가 기업을 합병으로 유도합니다.
# 3 – 힘든시기를 살아 남기
격언을 조정하면서 "힘든 시간은 지속되지 않고 힘든 기업은 지속됩니다."라고 말합시다. 세계 경제는 불확실성의 단계를 겪고 있으며, 힘을 합친다면 어려운시기에 항상 더 좋습니다. 생존이 어려울 때 결합하는 것이 최선의 선택입니다. 위기 기간 인 2008-2011 년에 많은 은행들이 대차 대조표 위험을 완화하기 위해이 길을 택했습니다.
# 4 – 다각화
현명한 회사는 모든 계란을 한 바구니에 보관하는 것을 믿지 않습니다. 다각화가 핵심입니다. 제품과 서비스를 결합하면 다른 제품에 비해 경쟁력을 확보 할 수 있습니다. 다각화는 단순히 현재 운영의 일부가 아닌 포트폴리오에 제품을 추가하는 것입니다. 이에 대한 전형적인 예는 2008 년 HP가 자사의 기술 오퍼링에 서비스 지향 기능을 추가하기 위해 EDS를 인수 한 것입니다.
# 5 – 비용 절감
규모의 경제는 대부분의 기업의 핵심입니다. 두 회사가 동일한 비즈니스 라인에 있거나 유사한 상품 및 서비스를 생산하는 경우 지원 기능을 통합 및 간소화하여 위치를 결합하거나 운영 비용을 줄이는 것이 좋습니다. 이것은 비용을 절감 할 수있는 큰 기회가됩니다. 여기서 수학은 간단합니다. 생산량 증가에 따라 총 생산 비용이 낮아지면 총 이익이 극대화됩니다.
매일 헤드 라인을 장식하는 수많은 합병 중에서 두 가지 사례를 선택하고 그 사례를 연구 해 보겠습니다. 그들이 성공했는지 아니면 혹독한 운명을 맞이했는지 탐구하고 알아 보겠습니다.
Adidas-Reebok 사례 연구
Adidas-Salomon AG 2005는 2005 년에 Reebok North America를 378 억 달러에 인수 할 계획이라고 발표했습니다. Adidas는 Reebok의 마지막 종가보다 34 % 이상의 프리미엄을 지불하겠다고 제안했습니다. 이것은 나이키, 아디다스, 푸마와의 치열한 경쟁에 직면 해있는 리복에게는 군침 도는 거래였습니다.
북미 신발 시장은 주로 나이키가 36 %의 점유율을 차지했습니다. 시너지를 통한 시장 점유율 증가와 비용 절감은 Adidas와 Reebok 모두에게 확실한 전략이었습니다. 고품질 제품을 제공하는 Adidas와 그 장면을 포착하기 위해 계획된 양식화 된 지수를 가진 Reebok.
결합 된 핵심 역량은 다음과 같은 개선 된 포트폴리오를 형성했습니다.
Nike는 2005 년 8 월 36 %의 시장 점유율을 기록했습니다. Reebok 인수 이후 미국에서 Adidas-Reebok의 시장 점유율은 8.9 %에서 21 %로 급증했습니다.
출처 : icmrindia, NAFSMA
2010 년부터 2015 년까지 Nike, Adidas 및 Puma의 신발 부문 매출 (10 억 달러 )
출처 : Statista
판매 수익은 2006 년에 52 % 증가하여 지난 8 년 동안 Adidas 그룹에서 가장 높은 유기적 성장을 나타 냈습니다. 100 억 유로의 벤치 마크를 넘어선 것은 그룹 역사상 처음입니다.
Adidas Reebok의 성공적인 합병으로 이어진 이유는 무엇입니까?
# 1 – 문화적 조화
Adidas와 Reebok의 문화는 쉽게 통합되어 조직에 새로운 정체성을 부여했습니다. 구별 요인이 많았습니다. Adidas는 원래 독일 회사이고 Reebok은 미국 법인입니다. Adidas는 스포츠에 관한 것이었고 Reebok은 라이프 스타일을 재정의했습니다. 그러나 적절한 의사 소통, 명확한 전략 및 효과적인 구현이 그 일을했습니다.
# 2 – 개성과 연합의 완벽한 조화
두 브랜드 모두 유지 (기존 시장 점유율 유지). Adidas-Reebok은 두 회사 모두 개성을 그대로 유지하면서 새로운 제품 포트폴리오를 만들 수 있었던 합병 중 하나입니다. 한 브랜드가 다른 브랜드의 소비자 확산을 방해하는 식인종의 위협이 존재합니다. 그러나 Adidas 회장 겸 CEO 인 Herbert Hainer는 "이러한 브랜드 각각이 고유 한 정체성을 유지해야하는 것이 중요합니다."라고 분명히 말했습니다. Reebok은 젊은이들과의 강력한 존재감을 활용했지만 Adidas는 국제적 존재감과 첨단 기술에 집중했습니다.
# 3 – 규모의 경제 :
Adidas는 Reebok이 이미 강력한 기반을 가지고있는 북미 지역의 유통 강화로 혜택을 받았습니다. 운영 증가는 자연스럽게 제조, 공급, 유통 및 마케팅과 같은 가치 사슬의 각 측면에서 비용 절감으로 이어졌습니다.
그러나 불리한 미래를 맞이하는 많은 합병입니다. 그들은 합병 전후 분석을하지 못했으며 두 회사는 혼란에 빠졌습니다. 최근에 그러한 사례 중 하나는 Microsoft-Nokia 합병입니다.
Microsoft-Nokia 합병 사례 연구
마이크로 소프트는 애플과 안드로이드 기기에 얽매일 때, 2013 년 최후의 시도로 노키아와의 합병을 결정했다. 이미 존재하는 기기 제조업체와 손을 잡는 것이 유기적으로 사업을 만드는 것보다 더 편리해 보였다.
그러나 거래는 신랄한 것으로 판명되었습니다. 마이크로 소프트는 75 억 달러 인수의 상당 부분을 회사의 다른 부서로 옮기고 노키아 직원에 대한 대량 해고를 발표했으며 연간 스마트 폰 생산량을 줄였으며 결국 76 억 달러의 손상 비용으로 전체 인수 가격을 상각했습니다.
한편 노키아의 시장 점유율은 마이크로 소프트의 지원에도 불구하고 41 %에서 현재 수준 인 3 %로 하락했다.
실제로 Microsoft Nokia 합병이 실패한 원인은 무엇입니까?
출처 : Business Insider
절망은 어디로도 이어지지 않는다
공유 된 비전이나 공통된 열정을 통해 성장하는 대신 노키아와 마이크로 소프트는 모두 한 구석으로 밀려 났고 다른 하나는 빛나는 갑옷을 입은 기사로 간주했습니다.
시장 동향 및 역학을 이해하지 못하는 경우 :
Windows Phone 기반 Nokia 핸드셋을 2 년 동안 사용했지만 Microsoft의 운영 체제는 스마트 폰 시장의 3.5 %에 불과했습니다. 이는 개발자가 Windows 기반 휴대폰 용 응용 프로그램을 만드는 데 자원을 투자하지 않는다는 강력한 표시였습니다. 휴대폰 산업은 하드웨어와 소프트웨어에만 국한된 것이 아닙니다. 오늘날 애플리케이션, 전자 상거래, 광고, 소셜 미디어 애플리케이션, 위치 기반 서비스 및 기타 많은 것들이 중요합니다. 전화기의 소프트웨어는 전체 생태계에 대해 충분히 호환되지 않거나 매력적이지 않았습니다.
따라서 합병이 합병증으로 가득 차 있다는 것은 꽤 분명합니다. 철저한 실사와 신중한 처형 없이는 이러한 대규모 합병은 파멸 할 것입니다. 이는 전환 단계이며 비즈니스 전환은 쉽지 않습니다. 모든 이해 관계자의 마음에는 불안한 질문이 있습니다. 해고, 고객 통합, 리더십 변경, 제품 포트폴리오 개편은 처리해야 할 일이 많습니다.
일반적으로 인수 합병 실패율은 무려 83 %라고합니다. 합병은 합병 기업의 가치를 높이면 성공한 것으로 간주됩니다. 그러나 고려해야 할 중요한 측면은 합병의 긍정적 인 이점을 유지하는 것이 합병 후 통합이 성공적이라는 것입니다. 먼저 성공적인 합병의 핵심 요소가 무엇인지 이해합시다.
합병에 대한 올바른 이유 식별
모든 장기적인 관계와 마찬가지로 합병도 올바른 이유로 발생해야합니다. 두 회사가 각자의 영역에서 강력한 지위를 유지하고 있다면 시장에서의 지위를 높이거나 더 큰 점유율을 확보하기위한 합병이 완벽합니다.
출처 : Booz & Company에서 처음 게시했습니다. Strategy-business.com
그러나 기업들은이를 깨닫지 못하고 있습니다. 많은 사람들이 합병을 신고 위치를 지키기위한 최후의 노력으로 간주합니다. Microsoft-Nokia 사건에서 일어난 일을 방금 읽었습니다. 이 두 거물은 안드로이드와 애플의 심각한 위협에 직면 해 있었기 때문에 합병은 절망적이었습니다. 따라서 결과는 실패한 시도입니다. 하지만 Adidas-Reebok의 경우를 보면 두 브랜드가 각자의 분야에서 강한 존재감을 가지고 있음을 알 수 있습니다. 연합군은 시장에서의 입지를 강화하고 성공적인 합병으로 이어졌습니다.
# 1 – 위험을 주시하십시오
합병은 관련된 각 회사에게 매우 중요한 움직임입니다. 그것은 빡빡한 로프 워크이며 작은 미끄러짐조차도 수백만 달러를 하수구로 이끌 수 있습니다. 내부 또는 외부의 약점, 위험 및 위협을 적시에 식별하면 엄청난 M & A 비용과 노력을 절약 할 수 있습니다. 내부 위험은 문화적 마찰, 정리 해고, 낮은 생산성 또는 권력 투쟁이 될 수있는 반면, 외부 위험은 결합 된 시너지, 시장 역학의 갑작스러운 변화, 규제 변화 등을 통한 제품의 낮은 수용도입니다. 예, 그렇게 할 수 없습니다. 흠 잡을 데없는 원시적이지만 사물을 다루는 데있어 정확성은 필수입니다.
# 2 – 문화적 호환성
절대적인 문화적 일치가 항상 가능한 것은 아니지만 합병을 계획하는 동안 가장 적합한 것을 찾는 것이 항상 권장됩니다. 두 회사는 유사점을 인식하고 차이점을 더 중요하게 인식해야합니다. 그렇다면 그들은 기업의 신념을 핵심에 반영하는 새로운 문화를 만들기 위해 노력할 수 있습니까? 직원 지원을 통해 새로운 정체성을 창출하면 소속감과 공동 목표를 향한 끈질긴 노력으로 이어집니다. 따라서 직원에게는 새로운 문화, 새로운 목표 및 새로운 미래가 있습니다.
# 3 – 핵심 리더십 유지
합병의 정확한 사유를 밝히는 데 필요한만큼 합병 후 정확한 사람을 유지해야합니다. 합병의 성공은 원활한 전환과 효과적인 구현에 달려 있습니다. 많은 회사가 핵심 리더십을 제자리에 설정하는 데 너무 오래 걸리므로 혼란과 불안이 생깁니다. 누구를 유지하고 누구를 놓을 지 선택하는 것은 엉뚱한 게임입니다. 하지만 여기서 판단력이 중요한 역할을합니다. 각 회사의 기둥이 현명하게 유지된다면 길은 더 쉬워집니다. 그러나 직원들이 처음부터 제자리를 벗어났다고 느끼면 새로 합병 된 회사에 큰 공백을 남기고 떨어져 나갈 수 있습니다.
# 4 – 커뮤니케이션이 기반
McKinsey의 연구에 따르면 "합병의 인적 측면을 관리하는 것이 거래의 가치를 극대화하는 진정한 열쇠입니다." 효과적인 직원 커뮤니케이션 및 문화 통합은 달성하기 가장 어렵지만 합병 성공에있어 가장 중요합니다. 국제 비즈니스 커뮤니케이터 협회 (IABC)는 전 세계적으로 합병 커뮤니케이션 예산의 대부분이 내부 커뮤니케이션보다는 외부 커뮤니케이션에 지출되었다고 지적했습니다. 합병 결정을 적절한 시간에 전달하면 합병 전후 단계에서 많은 불확실성을 줄이는 데 도움이됩니다. 불확실성은 추측으로 이어지고 신뢰가 약화됩니다. Grapevine은 생산성 저하만을 초래합니다. 커뮤니케이션이 열릴수록 더 좋습니다.
결론 : 성공적인 통합이 중요합니다
인생은 합병 후 완전한 원으로 구현됩니다. 우리는 합병 전 단계에서 사물을 식별하는 방법을 보았지만 이는 동전의 한면에 불과합니다. 실제로 운명을 결정하는 것은 합병 후 구현입니다. 새로 형성된 관계가 육성되는 방법입니다. 변화된 환경 속에서 핵심 사업 영역의 성과에 대한 스트레스가 있습니다. 시간 압박은 엄청납니다. 이 시점에서 시너지 효과를 신속하게 확보하고 핵심 인력의 지원을받는 것이 중요합니다.
간단히 말해서, 합병은 경쟁 능력 향상, 발자국 확장, 규모의 경제 달성, 고객 기반 강화, 새로운 지역 테스트, 브랜드 자산 향상 등과 같은 전략적 이유로 이루어져야한다고 요약 할 수 있습니다. 세금 혜택이나 시장 위험으로부터 자신을 구하기위한 피상적 인 이유. 합병은 단순한 목적이 아니라 훨씬 더 큰 전략적 결과를 달성하기위한 수단으로 간주되어야합니다.
추천 자료
이것은 성공적인 인수 합병에 대한 가이드이자 주요 추진력이며 사례와 사례 연구입니다. 다음 기사에서 인수 합병에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다.
Original text
- 4 인수의 예
- M & A 책
- M & A 시너지 효과
- 투자 은행 인수 및 합병 <