예산이란 무엇입니까?
예산은 회사가 사용하는 프로세스를 의미하며, 그 당시 우세한 내부 및 외부 요인을 고려하여 향후 특정 기간 동안 회사의 수익 및 비용을 상세하게 예측합니다.
예산은 향후 조직의 예상 운영 수익 및 비용을 계산하려는 계획입니다. 즉, 기업의 경우 기업 예산은 일정 기간 동안 예상되는 재무 결과에 대한 세부 명세서를 작성하는 프로세스입니다. 조직의 대내외적 요인을 고려한 경영진의 의견을 수렴하면서 미래를 예측하는 것입니다.
모든 조직에서 재무 부서는 고위 경영진과 협의하여 예산 준비에 중요한 역할을합니다. 예산 기간 동안 조직의 상태 점검을 위해 참조되는 문서입니다.
예산은 계획 활동, 프로젝트 개발, 프로그램 테스트 및 구현 등과 같은 다양한 기능을 수행하기 위해 준비됩니다. 기업이 준비하는 많은 기능이 있습니다. 이것은 주어진 환경 내에서 이익을 창출 할 기회를 증가시키고 경영의 의사 결정 과정을 도울 수 있습니다.
그러나 접근 방식은 아래와 같이 크게 두 가지로 나눌 수 있습니다.
예산 책정의 하향식 접근 방식
하향식 접근 방식에서는 최고 경영진이 조직의 목표에 따라 예산을 준비하고 실행을 위해 관리자에게 전달합니다. 제안과 의견은 준비하기 전에 관리자로부터 가져 왔을 수 있지만 그러한 준비에 대한 제안에 대한 고려는 전적으로 경영진의 모독에 있습니다.
하향식 예산 책정은 더 높은 수준에서 비용을 추정하는 것으로 시작됩니다. 전체 예산은 1 단계 작업, 하위 수준 작업, 하위 수준 작업으로 나뉩니다.
- 이전 트렌드와 경험을 바탕으로 한 경영진은 급여 비용의 증가 / 감소, 국가의 경제 상황 등과 같은 내부 및 외부 영향을 염두에두고 비용과 수익을 추정합니다.
- 경험과 현재 시장 상황은 예산 준비에 중요한 요소입니다. 경영진은 조직의 역사뿐만 아니라 시장의 시사에 대해서도 알고 있어야합니다.
- 경영진은 초기 준비 단계에서 관리자로부터 의견을받을 수 있습니다. 이것은 경영진이 낮은 직원의 느낌과 조직 수준의 기대를 인식하는 데 도움이 될 것입니다.
- 경영진은 마진 압력, 조세법 변경과 같은 거시 경제적 요인 및 자원 할당과 같은 내부 요인을 고려해야합니다.
- 경영진은 또한 동료와 그들의 예산 및 수익성을 조사하여 조직과 동일하게 비교할 수 있습니다. 이것은 조직의 목표를 설정하고 마진 또는 수익성을 높이고 시장에서 우수한 성과를 거두는 데 도움이 될 것입니다. 동료와의 비교는 매출 수준, 비용 수준 또는 전체 수익성 수준 일 수 있습니다. 이 연습은 경영진이 조직 간 격차의 원인을 찾는 데 도움이됩니다.
- 경영진은 예산 최종 결정을 게시하여 관리자의 입력에 다시 넣을 수 있습니다. 경영진은 관리자가 제공 한 정보를 고려하고이를 마무리 할 수 있습니다.
- 확정 후 경영진은 예산에 설정된 목표에 따라 자원을 배치해야하며 필요한 경우 모든 소규모 사업부 / 부서에 알려야합니다.
장점
- 경영진의 관심사는 조직의 전체적인 성장이 될 것이기 때문에 부서별 접근 방식이 아닌 전체적인 기업 기능적 접근 방식을 가질 것입니다.
- 그것은 경험이 풍부한 손에 달려 있으며, 필요한 경우 경영진은 외부인의 도움을받을 수 있습니다.
- 빠르며 부서 간 문제는 무시됩니다.
- 조직의 성장을 향해 공격적 일 것입니다.
불리
- 관리자 / 하급 경영진은 예산에 대한 소유권이없고 경영진이 사실상 불가능한 목표를 설정했다고 느끼는 경향이 있기 때문에 동기 부여가됩니다.
- 최고 경영진은 조직에 대한 자세한 정보를 갖고 있지 않을 수 있으며 이는 예산에 영향을 미칠 수 있습니다.
- 부서 간 의사 소통은 경영진이 각각의 목표를 어떻게 설정했는지 알지 못하기 때문에 타격을 입을 것입니다.
- 경영진의 상당한 시간이 여기에 들어가 전략의 길에서 잃을 수 있습니다.
- 최고 수준의 경영진이 단위 별 지출에 대한 아이디어를 가질 수 없기 때문에 정확도가 떨어집니다.
예
ABC Limited는 하향식 접근 방식을 통해 예산을 준비합니다. 경영진은 조직의 전반적인 수익성을 높이기 위해 영업 팀이 1 년 동안 더 낮은 가격으로 12000 대를 판매 할 목표를 설정했습니다. 그러나 생산 단위는 1 년에 12,000 개를 생산할 수 없으며, 이로 인해 판매와 생산이 매일 충돌 할 수 있습니다. 경영진이 생산 단위로부터도 입력을 받았다면 이러한 상황은 발생하지 않았을 것입니다. 반면에 영업팀은 목표를 달성하면 생산량 감소로 인해 동일한 주문이 배달되지 않았더라도 주문서에 대한 인상이나 인센티브를 기대할 수 있습니다. 경영진은 추가 비용없이이 비용을 부담해야 할 수도 있습니다.
주요 비즈니스, 수익 및 비용 동인과 함께 손익 계산서, 대차 대조표 및 현금 흐름을 예측하는 방법에 대해 모두 배우는 재무 모델링에 대한이 과정을 살펴보십시오.
상향식 예산 책정 방식
상향식 접근 방식에서는 관리자가 정보와 과거 경험에 따라 부서별 / 사업부 별 예산을 준비하고이를 경영진에게 제출하고 승인을 받아야합니다.
상향식 접근 방식은 조직에서 수행하는 다양한 작업과 작업을 식별하는 것으로 시작됩니다. 조직의 각 단위는 예산에 필요한 자원과 자금을 공개해야합니다. 그런 다음 재무 부서는 전체 조직의 자금 요구 사항을 통합하고 HR 부서는 필요한 자원을 통합합니다. 합산 된 예산은 승인을 위해 경영진에 제출되어야합니다.
- 과거 경험과 일상 업무에 참여한 관리자는 향후 기간에 대한 예산을 준비해야합니다. 경영진은 수익과 비용에 대한 목표를 설정하도록 요청했습니다.
- 관리자는 시장 상황과 마진 압력을 고려하여 더 현실적으로 만들 수 있도록 도와야합니다.
- 관리자는 내부 환경을 넘어 외부 영향 요인도 고려해야합니다.
- 그런 다음 관리자는 검토 및 승인을 위해 예산을 경영진에 할당합니다. 모든 항목에 대한 설명이 있어야하며, 이전 기간 예산과 상당한 차이가있는 경우 설명과 함께 경영진에게 강조해야합니다.
- 검토 및 질의 해결을 게시하면 모든 비즈니스 단위에서 최종화되고 구현됩니다.
장점
- 관리자는 예산의 소유권이 자신의 손에 있기 때문에 동기 부여를 받아야합니다.
- 관리자가 조직의 운영에 대해 더 잘 알고 있기 때문에 더 현실적 일 것입니다.
- 관리자는 동일한 소유자이므로 조직과 목표에 더 헌신 할 것입니다.
- 이제 고위 경영진은 현명한 비즈니스 단위가 아닌 전체 비즈니스 전략에만 집중하면됩니다.
- 개별 작업에 대해 매우 정확할 수 있으므로 전체 예산에 대한 전반적인 정확성을 얻을 수 있습니다.
불리
- 예산은 사업부 수준의 관리자가 준비한대로 조직의 전체 목표와 동등하지 않을 수 있습니다.
- 느릴 수 있으며 부서 간 분쟁이 발생할 수 있습니다.
- 경영진은 조직의 예측에 대한 통제력을 상실 할 수 있습니다.
- 관리자는 쉽게 달성 할 수있는 목표를 설정하여 압력을 줄일 수 있습니다.
예
더 낮은 가격으로 판매 팀은 20000 개의 판매를 예산으로 책정했으며 동일한 단위는 생산에 의해 예산이 책정되어 모든 근로자에게 $ 1에 대한 추가 인센티브를 제공했습니다. 결국 영업팀은 더 낮은 가격과 생산 팀으로 목표를 달성했습니다. 그럼에도 불구하고 조직의 전반적인 수익성은 생산 및 영업 팀에 주어진 인센티브로 타격을 입을 것입니다. 따라서 매출과 생산이 증가하더라도 이익을 극대화하려는 조직의 일반적인 목표는 충분하지 않을 것입니다.
예산 유형
예산에 대한 접근 방식은 조직의 단계에 따라 다릅니다. 새로운 스타트 업은 증분 또는 Zero Base 예산을 사용하는 반면 성숙한 회사는 Kaizen 또는 Base Budgeting을 사용할 수 있습니다. 상위 5 가지 예산 유형에 대해 논의하겠습니다.
# 1 – 증분 예산
이러한 유형의 예산 책정은 현재 기간의 예산을 벤치 마크로 삼고 새 기간에 대해 증분 금액을 추가하여 준비하는 전통적인 방법이라고도합니다.
증분 예산에서 각 지출 및 소득에 대한 수치는 전년도의 실제 수치로 시작하여 인플레이션, 전체 시장 성장 및 관리가 적합하다고 간주하는 기타 요인에 따라 조정됩니다. 예를 들어, 조직에서 특정 연도에 직원에게 지급되는 총 급여는 $ 500,000입니다. 내년을 대비하면 신입 사원 5 명을 더 필요로하여 각각 $ 30,000 씩 지급하고 기존 사원에게 10 % 씩 증액하는 경영 물을 부여한다. 따라서 급여 예산은 Rs입니다. $ 700,000 ($ 500,000 + 기존 직원에 대한 10 % 인상 + ($ 30,000 * 5 신규 직원).
# 2 – 제로 기반 예산 (ZBB)
ZBB에서는 모든 숫자가 0으로 재설정되고 예산의 모든 항목에 대한 새로운 생각이 주어졌습니다. 모든 항목의 새로운 번호는 적절한 추론으로 정당화되어야하며 임시 수치가 아니어야합니다.
이러한 유형의 예산 책정은 경영진이 더 이상 필요하지 않은 전통적인 지출을 피하는 데 도움이됩니다. 기본이 0이므로 경영진은 모든 비용 항목에 대해 새로운 생각을하고 요구 사항 또는 가능한 비용 절감을 재평가 할 수 있습니다.
# 3 – 기본 예산 (BB)
이러한 유형의 예산은 생존을 위해 얼마나 많은 지출이 있을지 알 수 있도록 준비되었습니다. 그러나이 수준을 초과하는 증분 지출은 동일한 혜택에 대한 비용에 대해 정당화됩니다.
일반적으로 현금 위기에 처한 회사에서 준비되었습니다. 비용을 절감하기 위해 경영진은 생존을위한 예산을 짜고 초과 지출을 차단해야합니다. 예를 들어, 임대료, 전기 및 1 차 직원은 회사를 운영하는 데 필수적이지만 회사의 생존을 위해 교육, 피크닉 및 축하 비용은 필요하지 않습니다.
# 4 – 활동 기반 예산 (ABB)
이러한 유형의 예산은 비즈니스에 비용을 발생시키는 작업을 식별하고 해당 비용을 현재 수준에서 어떻게 줄일 수 있는지 파악하기 위해 준비됩니다. 이러한 종류의 예산 책정은 대부분 성숙한 조직에서 사용됩니다.
활동 기반 예산 책정은 대규모 조직의 모든 활동에 대한 비용을 찾고 그에 대한 가치 추가를 평가하기위한 확장 된 연습입니다. 이 연습에는 비용을 줄이면서 동일한 활동을 수행하거나 동일한 목표에 도달하는 대체 절차도 포함됩니다. 거의 모든 조직에서 직접 또는 간접적으로이 예산 책정이 준비되고 수행됩니다. 그러나 그것을 확대하거나 일정 수준으로 줄이는 것은 경영진의 초점에 달려 있습니다.
# 5 – Kaizen 예산
“Kaizen”은 지속적인 개선을 의미하며 이러한 유형의 예산은 비용 개선 및 수익 극대화를 위해 설계되었습니다.
Kaizen은 업무 관행, 개인 효율성 등의 지속적인 개선을 의미하는 일본어입니다. Kaizen 예산 책정은 조직의 제공 효율성을 향상시키는 혁신적인 방법에 관한 것입니다. Kaizen 예산 책정은 주로 장기적인 접근 방식을 가진 주요 조직에서 사용하며 단기 현금 유출은 큰 문제가 아닙니다.